創業者有一(yi)個常見(jian)的毛病，認(ren)為做一(yi)件事(shi)情只要半年(nian)八個月(yue)就能看出結果(guo)了，不管是(shi)成還是(shi)不成，都(dou)可(ke)以先進來(lai)做，走一(yi)步看一(yi)步。
實際上(shang)，即使(shi)移動互(hu)聯網這么快的(de)節(jie)奏(zou)，也要猛(meng)干三五年，才(cai)能(neng)見分曉。這段(duan)過(guo)程中，創業者難免(mian)會很不習慣(guan)。
一切都變得那(nei)么的不(bu)確定：目標不(bu)確定、進度不(bu)確定、成敗不(bu)確定，好似(si)昨天剛上天、今天就下地(di)。
我的(de)(de)朋友(you)邵文說，他在水滴公司做流量(liang)的(de)(de)時候(hou)，經常一(yi)(yi)段(duan)時間覺得自己太牛了，是(shi)「增(zeng)長之神」，過一(yi)(yi)段(duan)時間又覺得自己是(shi)「辣(la)雞」。
如果把心情完全綁定在外界可以直接觀測的虛榮指標/摩擦系數(Vanity Stats)上，那么心態起伏就會極為嚴重，非常影響一個人的精神狀態和戰斗力。
不(bu)知道有多(duo)少創業者，會每(mei)天(tian)花意想不(bu)到的時間，不(bu)停(ting)的刷新后臺看日活、查(cha)郵(you)件、查(cha)百度阿拉丁指數。
這(zhe)都是(shi)焦慮和(he)不安全感帶(dai)來的(de)時(shi)間浪費。
關鍵是，這些虛榮指數(比如日單量、日活、營收、利潤、員工數)，很有可能與更好的描繪事務本質的結構性系數相形漸遠，其實是錯的!
如果讓焦慮牽著鼻子走，就容易做出 O2O 大戰里瘋狂補貼低頻交易、單車大戰里瘋狂投車收押金的操作。
創業前幾年，真正的底色就是一個詞：扛(Endure)。
Endure 對于創業者意味著什么?
Scott Belsky(Behance 創始人)說，Endure 最重要的就是接受處理復雜不確定性的重擔(Accept the burden of processing uncertainty)。
Scott 的(de)邏輯是(shi)，區分開你能把控的(de)事情(qing)和不能把控的(de)事情(qing)，專注(zhu)的(de)處(chu)理前者。
(Focus on things that are in your influence rather than things that are out of your influence. Push your attention in your circle of influence， because insecurity work will not move the ball forward. )
我覺得 Scott 的想法只在表面，其實創始人還是要逼著自己把業務的本質想清楚。
羅素說：「許多人寧愿死，也(ye)不愿思考，事實(shi)上他們也(ye)確實(shi)至死都沒有思考。」。
福(fu)特(te)說：「思(si)考是所有(you)工作(zuo)當(dang)中最困難的(de)，想必這就是思(si)考的(de)人(ren)如此少的(de)原因。」。
創業者被焦(jiao)慮感(gan)牽著鼻(bi)子(zi)(zi)走(zou)，做一些不安全感(gan)工作，也是因為全力思考(kao)，接受(shou)處理復雜(za)不確定性的擔子(zi)(zi)實在太重了，沒有人主動想扛。
如果不是虛榮指數，是什么來界定公司的進展呢?
回(hui)答這個(ge)問題之(zhi)前，我先分解一下為什么職場(chang)人做創業者會很不適應，很容易不思考。
筆者的學業和職場比較順利，記得大學的時候，我的微博 handle 是「周小麥想進哈佛」，最后沒考上哈佛去了耶魯;
讀研的時(shi)候，我把微博名改成「周小(xiao)麥想去谷歌」，最后(hou)沒去谷歌去了(le)領英，也算八(ba)九不離十。
目標努力，感覺特別充實和踏實。你看：職場人的回饋機制是非常簡單直接清晰的!
Fred Wilson 說(shuo)，世界上最(zui)強(qiang)、最(zui)無法戒(jie)斷的(de)毒品，一種叫(jiao)做海洛因(yin)，另一種叫(jiao)做月(yue)薪(xin)。
開始創業之后，一切都變了!
創業公司是一個復雜自適應系統(complex adaptive system)，沒有標桿：要用合理且可執行的模型來描繪一個公司，難如登天。
所以我們自然而然會逃避思考，然后用一個最簡單而不準確的模型來描繪，這就是虛榮指數了——你家 App DAU 高，真牛!你廠這么多員工，厲害!
然后我們隔不了多久又感嘆其興也勃焉(yan)、其亡也忽焉(yan)。這都是逃避思考的表現。
胡森拉我出來創業(ye)的時(shi)(shi)候(hou)跟我說了一(yi)句話(hua)，叫「好的時(shi)(shi)候(hou)沒(mei)那(nei)(nei)么(me)好，壞(huai)的時(shi)(shi)候(hou)沒(mei)那(nei)(nei)么(me)壞(huai)。」
這句話可以讓人(ren)拿(na)一(yi)個(ge)平常心(xin)來看待很(hen)多(duo)歷程，然而也只能撫(fu)慰一(yi)下，總是很(hen)難平復一(yi)個(ge)人(ren)焦慮的(de)內心(xin)。
前一段和陳樺聊(沖頂大會/節操精選創始人)，有一句特別有意思：「如果不解決問題，無法獲得內心的平靜。」
所以我還是喜(xi)歡從倒敘來描繪一(yi)個公司的健康程度(du)。
我們知道，要描繪一個復雜自適應系統(complex adaptive system)，可能需要不止一個模型，其中一個是這樣：
Final Value * Risk Factor
我們可以用 TAM 和 Value Capture 配合 DCF 來估算最終價值，然后用已經解決、還剩多少個 Risk Factor 來計算風險貼水。
作為一個可執行模型，這里的 Final Value 幾乎無法改變，而解決 Risk Factor 就成為了我們 progress 的描繪。
看(kan)看(kan)一路上已經扛過去的(de)坎兒(er)，再往前望望還沒過去的(de)坎兒(er)，公(gong)司進度一目了然，這和日(ri)活、日(ri)單(dan)量、媒體指數(shu)這些虛榮(rong)參數(shu)，基本無關。
創業者的(de)起點(dian)和(he)終點(dian)是(shi)明確的(de)，而中間是(shi)寂寂無名的(de)：只有翻過(guo)這座(zuo)大(da)山，全世界才會(hui)來聽他講(jiang)故事。
Scott 的建議是，短路你的回饋機制!(During anonymity， short-circuit your reward system. )
在一個無法一蹴而(er)就(jiu)的(de)(de)終極目標中間，增(zeng)加若干(gan)個可以每(mei)月(yue)提高的(de)(de)維度(du)，這才是治療焦慮(lv)的(de)(de)良(liang)方。
他還有一句良藥苦口送給創業者：DYFJ(Do Your Fxxking Job)。
很多艱難的事情，不能躲。做臟活累活、做艱難的決定、融資、去法院出庭、開除員工。都是分內的事情。It’s your job.
要做艱難的工作，而不是顯然的事情。
由于焦慮而直接指揮細節，會導致兩個問題：1. 常凱申去親自要求機槍挪 5 米，不切實際;2. 小問題會擠占大問題的精力和時間。
領導者的精力和時(shi)間才是一個創業公司最寶貴的資源。金錢(qian)不是。
只做解決焦慮的問題，這不是 DYFJ，其實是一種自私和不負責啊!
最(zui)后(hou)，極端焦(jiao)慮還來自于(yu)好消息。如果創業(ye)者心態不穩，好消息也會帶來巨大的災(zai)難性后(hou)果。
類比打撲克，歷史上最強的德州選手，在總決賽輸牌，幾乎無一例外是因為把桌上的籌碼當成了錢，覺得發大財近在咫尺了，然后 Go on tilt，大敗虧輸。
永遠不要想著桌上這把籌碼換成一套房、換成一輛保時捷的感覺!這太害人了，畢竟牌局還沒結束——牌局永遠不會結束。
應對亢奮心態的辦法是，Stay in the early innings.
按照貝索斯的話說，「永遠是創業第一天」(It’s always Day 1)。Facebook 上市之后，大家的電腦上還貼著「旅程已完成 1%」。
Early Innings 什么感覺：我們是不是還每天都在冒風險?
每天晚上睡覺，第二天起來有新的想法?每天都對下一個小改動可以有巨大效果充滿希望?
不停的在做「銷售」，給投資人畫餅、給員工和候選人畫餅、給合作方畫餅?
能否把 Day 1 的心態持續下去，才是寵辱不驚的訣竅。
「好的(de)時(shi)候沒那(nei)么好，壞的(de)時(shi)候沒那(nei)么壞。」
但愿我們，仰(yang)不愧于(yu)天(tian)，俯不怍于(yu)人，處(chu)子(zi)之心，縱(zong)情向前。